+7 (909)-235-17-14 +7 (962)-233-44-57
Как настроить систему контроля и отчетности персонала
Как настроить систему контроля и отчетности персонала
06.02.2020

Начиная работу со многими клиентами Академии Продаж, я наблюдаю схожие проблемы внутри компании. А именно отсутствие четко выстроенной системы контроля и отчетности персонала. Вроде бы показатели заносятся, срезы делаются, но не анализируется должным образом. Самый простой пример, это когда настроена автоматическая запись разговоров менеджеров с клиентами, но их никто не слушает и не снимает показатели качества общения для детального разбора с продажниками. Без системного подхода за контролем сбора отчетности менеджеров и продавцов перестают работать все бизнес-процессы внутри компании.  В этой статье, я дам алгоритм настройки системы контроля и отчетности сотрудников, чтобы вы умели это делать эффективно.  

Система контроля и отчетности менеджеров

Понятие системы отчетности и контроля за персоналом – это создание специальных алгоритмов, которые дают полную картину руководителям и собственникам предприятия о количестве полезных действий сотрудников, выполнении стандартов качества и обслуживания клиентов для понимания эффективности компании в целом.

Чтобы любой деятельности придать осмысленность, упорядоченность, системность и прогнозируемость, необходимо разработать и внедрить(подробнее об этом далее) систему отчётности на основе конкретных измеримых показателей. Только на её основе можно контролировать все бизнес-процессы. Анализируя эффективность (или неэффективность) выполнения действий подчинённых, руководитель получает возможность грамотнее корректировать стратегию развития компании. Потому что ни особые системы продаж, ни брызжущие позитивом скрипты ни, так уже всем приевшиеся, «индивидуально составленные предложения»без системы не работают.

Какие показатели измеряет система контроля отчетности

Если Вы не привязываете индивидуальные показатели работы сэйлза к общим целям и системе оплаты, не контролируете выполнение установленных показателей, люди перестают выполнять работу так, как нужно, отделываясь формальным исполнением. По логике работника получается, что незачем делать больше телодвижений за ту же зарплату.

Составление регулярных отчетов по продажам становится всё более популярным инструментом контроля эффективности той или иной «боевой единицы». Однако, начиная вести даже простейший учёт, многие компании просто собирают статистику, не анализируя ее правильно. Руководители отделов продаж функционируют, как «боевая единица в полях», уделяя 75 % времени работе с клиентами и взаимодействию с другими отделами, и только 5% – управлению отделом. Вместе с тем, только наличие ответственного за отчетность и контроль, вдыхает в эту систему жизнь и делает её полноценно функционирующей. А это способствует увеличению продаж.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАВЦОВ

В это понятие входит:

  1. Наличие ответственных за контроль и реализацию системы отчётности (обычно РОП)
  2. Совещания: ежедневные – утренняя “летучка”, поднятие командного духа;
  3. Совещания еженедельные – помогают понять, где находится компания в данный момент и сделать прогнозы на ближайшее будущее;
  4. Совещания ежемесячные – разбор полётов за прошедший месяц по всем параметрам, прогнозы и постановка индивидуальных планов на следующий месяц/квартал

Какие нужны отчеты для контроля

Чтобы эффективно контролировать эффективность работы сотрудников нужны следующие отчеты:

  • Отчеты о результатах работы и о выполнении качественных показателей в работе(например: кол-во ежедневных звонков)
  • Отчет о прохождении «Тайного покупателя» позволяет оценить качество обслуживания клиентов
  • Системы звуко и видеозаписи для контроля всех элементов системы обслуживания клиентов (звонков, встреч и т.п.)

Без выполнения этих мероприятий Вы не сможете держать руку на пульсе отдела продаж.

Пример простого отчета по звонкам для менеджеров продаж

Базовые показатели эффективности менеджеров

Базовые показатели эффективности в системе контроля и отчетности:

Количественный(результат) и качественный(процесс).

Первый – количественный- отвечает на вопрос «СКОЛЬКО?» и позволяет определить результат:

  1. Какое количество конкретных действий совершает сотрудник отдела продаж в единицу времени и какой получает результат.
  2. Насколько эффективно выполняется действие, так называемый, КПД (коэффициент полезного действия) любого сотрудника. Т.е. к какому результату приводит.

Пример: если из 80 исходящих звонков, на встречу согласились 5, конверсия LeadGeneration составит 6,25 %, что является низким качеством работы в звонках и требует обратить внимание на навыки общения по телефону сотрудника.

Виды показателей для контроля Результатов

  • количество новых звонков в день
  • количество повторных звонков в день
  • количество проведенных встреч
  • количество отправленных счетов
  • количество новых клиентов (день/неделя/месяц/год)
  • качество общения с клиентом
  • количество продаж товара «трудные дети», согласно матрицы BCG
  • процент изменения статуса – переход из лидов в клиенты (клиентом считается только тот, кто сделал покупку) – конверсия звонков

Второй – качественный – отвечает на вопрос «КАК?». 

Помогает контролировать процессы.А именно, соответствуют ли действия продавца корпоративным стандартам и регламентам продаж. Процессы нелегко поддаются контролю. Поэтому следует детально описать каждый процесс, чтобы любой сотрудник мог понять, что от него требуется.

Что можно контролировать:

  • объем продаж в день/неделю/месяц/год
  • объем допродаж в день/неделю/месяц/год
  • средний чек
  • количество товаров в среднем чеке
  • количество кросс-продаж
  • количество потерянных клиентов

Как настраивать систему контроля

Полный контроль либо выборочный? Для полного необходимо приставить контролера к каждому продавцу. Для выборочного достаточно регулярно и систематически выполнять контрольные функции.

Возьмём выборочный контроль при прослушивании на соответствие телефонного разговора продавца скрипту. Важные моменты:

  • Эффект неожиданности времени такого контроля для сотрудников
  • Делать регулярный анализ результатов этого контроля на совещаниях
  • При анализе делать акцент на положительную динамику в телефонных разговорах с клиентами.
  • Иллюстрировать анализ конкретными примерами прослушанных разговоров, помогая сотрудникам понять, что именно получается хорошо,а что можно сделать ещё лучше.

Виды показателей для контроля Процессов

  • качество телефонных разговоров по скриптам
  • экспертность консультации по товару при личной встрече в офисе
  • грамотная обработка возражений
  • надлежащие заполнение CRM
  • работа с рекламациями
  • выполнение процедур, правил, регламентирующих общение сотрудников с клиентами.
  • тайм-менеджмент
  • время прихода на работу

Выполнение подобных стандартов должно быть напрямую связано с мотивацией Ваших продавцов, чтонеизбежно приводит к увеличению продаж. Если Вы, конечно же, не забудете контролировать их выполнение.

Создаем систему отчетности для менеджера отдела продаж

/для руководителя отдела продаж необходимо составить отдельный отчёт, в котором сделать упор на качественные показатели контроля работы отдела и привязать его мотивацию к результатам отдела/

  • Количественные показатели
  • Определяем и перечисляем, какие действия сотрудника можно измерить в цифрах

Используем для этого подходящие для вашей специфики виды показателей, указанные выше /звонки, встречи и т.д./

  • Распределяем на каждого менеджера запланированныепоказатели отдела на год/месяц/неделю/день
  • Составляем график дня менеджера и заносим в него эти цифры:

8:50 – приход на работу

9:30 – 9:25 планёрка /результаты за вчера, озвучивает планы в цифрах на сегодня/

10:00 – 13:00 количествохолодных,количествотеплыхзвонков

13:00 – 14:00 обед

14:00 – 17:00 количествоотправленных коммерческих предложений,количествовстреч с клиентами

17:00 – 18:00 составление отчёта за прошедший день и планирование мероприятий следующего дня

Пример: отдел продаж 5 человек, грузоперевозки /цифры в кейсе условные/

  • Показатель «Новые клиенты»
    • Цели на год/месяц/неделю:
    • Отдел: 300/25/более 6. Менеджер: 60/5/более 1
  • Показатель «Звонки»
    • Цели на год/месяц/неделю/день:
    • Отдел: Холодныe96000/8000/2000/400. Повторные 48000/4000/1000/200
    • Менеджер: Холодные 19200/1600/400/80. Повторные 9600/800/200/40
  • Показатель «Встречи»
    • Цели на год/месяц/неделю/день:
    • Отдел: ____
    • Менеджер___
  • Показатель «Грузы» Отдел/Менеджер
    • Цели на год/месяц/неделю/день:
    • Отдел: ____
    • Менеджер___
  • Показатель «отправленные email с предложениями клиентам»
    • Цели на год/месяц/неделю/день:
    • Отдел: ____
    • Менеджер___
  • Показатель «реактивация клиентов» (согласно специфики компании)

Как осуществлять контроль за отчетностью

Чтобы контролировать отчетность персонала нужно:

  • Поставить понятные цели и задачи
  • Составить чек-лист контроля результатов с датами
  • Прописать достижение промежуточных главных показателей
  • Назначить ответственного

Чтобы сотрудники понимали, как достичь им поставленных задач от руководства нужно создать пошаговое описание каждого бизнес-процесса сотрудника, включая взаимодействие с другими отделами. Фиксируем в нём минимум действий, которые менеджер обязан совершать в единицу времени. Прописываем инструкцию.

Только сравнение действий сотрудника с таким детальным алгоритмом позволяет контролировать процесс.

Например, нашел информацию о потенциальном клиенте, занес в CRM надлежащим образом, запланировал дату холодного звонка, позвонил, отправил email, запланировал дату встречи, забронировал переговорную комнату, встретился с клиентом, сделал предложение и т.д.

Разрабатываем также инструкцию качественного заполнения CRM-системы, так как это один из наиважнейших показателей отражения ведения менеджером бизнес-процессов.

Как должна выглядеть инструкция общения по телефону с клиентом

Я хочу, чтобы вы понимали, что инструкции это не огромные папки информации, а довольно небольшие описания того, как менеджер должен действовать выполняя свои обязанности. Рассмотрим на примере общения менеджера по скрипту с потенциальным покупателем.

Каждый этап должен состоять из нескольких пунктов (указаны в скобках. Чтобы Контролирующий смог оценить каждый пункт этапа по стандартизированной шкале, отмечая маркерами или баллами. Пример в таблице ниже:

Правильный алгоритм общения с клиентом по телефону в компании “ООО Ромашка”Да/нет
Установил контакт (пункты этапа: поздоровался, четко произнес имя и название компании, уточнил удобно ли разговаривать Да/нет
Озвучил причины для своих вопросов (для того, чтобы правильно понять ваши задачи и подобрать наиболее подходящий для Вас вариант, я задам Вам вопросы, хорошо?) Да/нет
Выявил потребности (по скрипту) Да/нет
Презентовал ценности товара для Клиента Да/нет
Обработал возражения и сомнения Клиента (внимательно выслушал, выявил истинную суть возражения, контролировал эмоциональное состояние, корректно ответил на все вопросы Клиента) Да/нет
Использовал технику «вбивание крюка» и договорился о следующем контакте/этапе взаимодействия с Клиентом. Да/нет
Заключил договоренность с Клиентом либо взял обязательство Да/нет
Выявил потребности для допродажи/кросс-продажи Да/нет
Задал вопросы по щаблону upsell (пытался увеличить сред.чек) Да/нет
Общее впечатление (уверенно вел диалог, не перебивал, больше слушал, установил раппорт, не отклонялся на личные беседы) Да/нет
Заполнил карточку клиента в CRM и назначил следующее событие Да/нет

ПРИМЕРНАЯ ИНСТРУКЦИЯ для ответственного за контролем звонков

В крупных отделах продаж я лично всегда внедряю должность контролера качества обслуживания, чтобы менеджеры не расслаблялись. Если отдел небольшой, то эти функции на себя берет руководитель отдела или старший менеджер, который отлично разбирается в техниках продаж и сервисе.

Инструкция может выглядеть следующим образом:

  1. Сохранить в папку (указать гиперссылку или название папки)
  2. проверить наличие 50 записей исходящих звонков контролируемого менеджера
  3. 2 раза в неделю: вторник и четверг делать срез качества
  4. Формат записи -mp3
  5. Прослушать записи
  6. Занести результаты в чек-лист
  7. В 16:00 каждую пятницу отправлять отчёт с чек-листами о качестве руководителю
  8. При наличии нарушений либо существенных отклонений от проходного диапазона незамедлительно информировать руководителя отдела продаж
  9. Проверить качество заполнения данных по клиентам в CRM
  10. Заполнить отчёт о проверке.
  11. В 16:00 в пятницу выслать отчёт руководителю отдела продаж

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *