Большая часть существующих организаций в той или иной мере связана с продажами. С учетом текущей ситуации на рынке среди много мелких и крупных компаний задумываются о реорганизации системы продаж, которая способна благотворно сказаться на конкурентной способности компании. Значительная часть реорганизационных вопросов хорошо известна всем: это и повышение уровня обслуживания клиентов, и разработка системы справедливой мотивации для персонала, а также наблюдение, анализ и оценка качества работы отдела продаж и сотрудников в целом.
Реорганизация системы продаж
Реорганизация системы продаж — это комплекс действий со стороны руководства и сотрудников компании, направленный на улучшение бизнес-процессов и структуры системы сбыта продукции/услуг.
Если компания не получает необходимой прибыли от коммерческой службы начинаются проблемы у всех подразделений. Чтобы разработать оптимальную стратегию взаимодействия между клиентами, менеджерами и компанией, необходимо учитывать три важных критерия:
Потребности. Организация предоставляет свои клиентам те товары и услуги, которые были выявлены в результате анализа потребностей целевой аудитории. На основании этих данных и определяется наиболее оптимальный набор условий предоставления товаров и услуг. Интересы менеджеров тоже должны учитываться при составлении этого набора, так как именно они будут отвечать за реализацию.
Взаимовыгодные условия. При составлении плана реализации продукции важно предоставить клиентам и менеджерам самую полную информацию, чтобы они смогли отыскать наиболее выгодные условия и просчитать свою выгоду, без причинения ущерба компании.
Контроль. Составить план, чтобы потом ему не следовать будет считаться пустой тратой времени. Поэтому необходимо дать необходимые полномочия одному из отделов, занимающихся реализаций, чтобы сотрудники смогли контролировать весь процесс предоставления товаров и услуг клиентам в соответствии с заявленными правилами.
Решение проблем в структуре продаж
Разберем более подробно, почему менеджеры идут на поводу у клиентов и получают прибыль они и потребители, но никак не компания.
Стандарты предоставления услуг компании.
Приведем простой пример: существует компания, производящая продукты питания, где руководство пришло к выводу о нецелесообразности установки четкой системы скидок. В результате организация будет терпеть убытки, так как статистика говорит нам о том, что клиент перед заказом продукции, пройдет до 4 менеджеров отдела продаж и закажет товар у того, кто предложит по самой низкой цене. Помимо указанной в официальном прайсе скидки клиент может получить скидку от менеджера в результате переговоров, еще одну скидку от вышестоящего менеджера при небольшом «надавливании» на него, и скидку от низшего руководства при жалобе на сотрудников или товар. Также клиент может воспользоваться угрозами, заявляя о своем переходе к конкуренту, аргументируя более выгодными условиями сотрудничества. Во избежание подобной ситуации менеджеры готовы предоставить клиенту неоправданно высокую скидку, даже при учете того факта, что клиент даже не является приоритетным, но терять то его неохота.
Отсутствие критериев целевой аудитории.
Непонимание целевой аудитории компании – настоящая проблема как самой организации, так и сотрудников, работающих в ней. Когда 80% всего дохода компании делает 5-10% клиентов – это проблема критериев ЦА. Результатом такого отношение к выбору клиентов становится пустая трата времени и ресурсов менеджеров и соответственно, компании. Нужно проводить анализ рынка и конкурентов.
Соотношение рабочих условий для менеджеров и условий сотрудничества для клиентов.
Если компания одновременно предоставляет свои услуги двум противоборствующим предприятиям, то рано или поздно одна из сторон узнает об условиях предоставления услуг и потребует скидки до того же уровня или даже ниже. Причем подобная ситуация будет повторяться до тех пор, пока сумма предоставления услуг не будет равной или смехотворно низкой, даже с учетом изначально различных условий сотрудничества. В свою очередь менеджеры по продажам нисколько не будут ущемлены, так как свою работу сделать клиента довольным они выполнили, несмотря на возросшие затраты со стороны организации.
Нет четко регламентированных критериев выбора клиентов.
Подбор клиентов идет не по схеме выбора максимально эффективной ниши, где можно найти целевую аудиторию компании, а по принципу агитации всех подряд. Результатом такого хаотичного создания клиентской базы становятся излишние затраты средств на неэффективных клиентов.
Слабая система оценки результативности менеджеров.
Из-за слабой клиентской базы оценка эффективности менеджеров идет неправильно. Оценивается, в основном, только уровень дохода, который удалось привлечь менеджеру за отдельный период, игнорируя при этом затрату ресурсов и средств прочих менеджеров, обслуживающих не целевую аудиторию. Однако это не главная проблема подобной системы оценки. Основная проблема такого подхода в том, что на малоэффективных клиентов и на редкие случаи целевой аудитории менеджеры тратят одинаковое количество сил, но получают при этом различный результат. Прояви менеджер чуть больше внимания к клиенту из ЦА, он бы не ушел к конкурентам и доход данного менеджера в определенном периоде стал бы выше.
Внесение корректировок или разработка новой системы сбыта
Чтобы провести качественную корректировку системы продаж необходимо иметь четкое представление обо все ее участниках и их роли в системе. Для удобства понимания с чего надо начинать реорганизацию системы сбыта и разобрать ее в деталях с различных углов зрения.
Найти и занять свободные торговые ниши и незанятые сегменты.
Составить примерное описание потребителя и его потребностей;
Разработать примерный план реализации продукции в сегменте;
Определить, какой сегмент будет ведущим, а какой лучше использовать в качестве поддержки;
Разработать стратегию внедрения компании в определенный сегмент.
Вовремя найти и оккупировать незанятый торговый сегмент – мечта любой компании. Занимая ранее неизведанную нишу, организация оставляет за собой право присвоения максимально заинтересованной целевой аудитории, которой наиболее интересен новый сегмент. При таком подходе компания сможет сама диктовать условия сотрудничества, что в условиях отсутствия конкуренции выглядит весьма привлекательно. Менеджеры, так же, как и клиенты, получат свои преимущества от вступления на новый рынок. У менеджеров будет возможность заработать больше, а клиенты из целевой аудитории получат совершенно новый продукт. Построение новой стратегии поможет всем участникам системы получить причитающуюся им долю выгоды без каких-либо потерь.
Распределить стратегию по отделам.
Сформировать ответственные отделы для новых сегментов рынка;
Получить более полную информацию о целевой аудитории;
Выбрать наиболее приемлемых сотрудников и их количество для работы в сформированных отделах.
Определив заранее количество компетентных участников, необходимых для реализации стратегии в новой нише, компания сможет наиболее полно раскрыть весь потенциал нового сегмента рынка. Сотрудники, отобранные в отделы, будут не только приобретать новую информацию о ЦА, но также и узнавать все их потребности и вовремя на них реагировать. Такой подход может повысить эффективность отделов и создать наиболее конкурентноспособный отдел компании.
У клиентов и менеджеров также появятся дополнительные причины для сотрудничества. Потребители смогут получить наиболее полную информацию о продукции, а менеджеры узнают, как правильно и быстро находить целевую аудиторию.
Контроль над отделами.
Заранее определять способы взаимодействия между отделами;
Определить общий объем работы для всех отделов и для каждого в отдельности;
Проводить регулярное обучение сотрудников и доносить до клиентов всю свежую информацию;
Получить последнюю информацию о ЦА;
Проводить регулярный анализ эффективности работы отделов.
Когда организация сама занимается контролем над работой отдельных отделов – это весьма эффективно, однако еще более эффективным будет, если до руководства будет доходить не вся информация, а лишь конечный ее результат. При таком раскладе у менеджеров появится большая свобода действий, а у клиентов – возможность выбора условий сотрудничества.
Взаимодействие между отделами и эффективность работы отдельно взятых сотрудников.
Формирование клиентской базы;
Всесторонняя оценка ситуации и клиента;
Проведение презентации продукции и переговоров с клиентом;
Взаимовыгодное сотрудничество.
Организации не придется постоянно контролировать всех сотрудников, если будет введена единая для компании система продаж, учитывающая специфику фирмы. Клиентам не придется искать конкретного сотрудника, чтобы получить от него компетентную помощь, а менеджеры смогут предоставить более полную информацию потребителю в кратчайшие сроки, потратив на это меньше сил и получив при этом лучший результат.
Организационные вопросы в отделах.
Выявление целей отделов;
Быстрое реагирование на разные типы клиентов;
Внутри организационные вопросы отделов;
Территориальные и технические вопросы отделов.
При правильной организации рабочего процесса клиентам и менеджерам будет проще ориентироваться в компании. При этом менеджеров не будут отвлекать от рабочего процесса вопросами, выходящими за рамки его компетенции, а компания будет более организована и структурирована.
Управление.
Управление отделом и каждым сотрудником;
Решение кадровых вопросов;
Мотивирование персонала;
Обучение работников;
Анализ отделов.
Задача управления компанией лежит на руководстве. При отсутствии контроля и управления организация будет нежизнеспособной, поэтому обязательно нужны компетентные сотрудники, отвечающие за управление каждым отдельно взятым отделом. Грамотное распределение рабочей силы поможет поднять эффективность отделов на максимум, а менеджеры будут усерднее трудиться, заранее зная размер вознаграждения за свои труды.
Для разрешения спорных моментов, в этих критериях нужно действовать поэтапно, тем самым снизив вероятность неудач:
Проведение анализа маркетинга;
Разработка стратегии маркетинга;
Проведение аудита системы продаж;
Внесение корректировок или разработка новой системы;
Мотивирование персонала;
Тренинги и семинары для персонала;
Введение обновленной системы продаж;
Введение новых кадров при необходимости.
Смотрите, как составить план реорганизации системы продаж в компании
Удержание клиентов в организации
Чтобы удержать на рабочем месте хороших специалистов, руководители организаций идут на разного рода ухищрения. К примеру в части организаций присутствует такое понятие как «внутренний» и «внешний» клиент. «Внутренний клиент» — это уважительное взаимоотношение между коллегами в одной организации, а «внешний клиент» — лояльное отношение к клиентам. Но большая часть компаний не использует понятие «внутреннего клиента» в своей работе, доводя до абсурда отношение к покупателям. Если в компании нет уважения к клиентам, то она теряет уважение своих сотрудников а также прибыль от потребителей и свое лицо на рынке.
Не последнюю роль в формировании такого отношения играют и менеджеры по продажам, которые желают своим клиентам:
Получить самые выгодные условия контракта;
Обратить внимание на самую лучшую продукцию, полностью игнорируя необходимость сбыта прочей части товаров;
Молча выслушивают все пожелания, возражения и даже угрозы клиента, обещая сделать все, чтобы оставить потребителя довольным, даже в разрез со своими интересами.
Это лишь часть проблем, которые менеджеры по продажам наживают себе сами. Хотя нельзя полностью утверждать, что при таком подходе у них нет никаких преимуществ. Задача менеджера по продажам – удерживать клиента и делать его довольным.
Выстраивая отношения с контрагентами, менеджеры должны найти золотую середину между интересами клиента и организации.
Смотрите видео: Как настроить систему продаж
Разработка стратегии привлечения клиентов
Для начала стоит отметить важность участия отдела продаж в разработке новой стратегии маркетинга. Множество компаний совершают одну и ту же ошибку, не вводя в разработку стратегии отдел продаж, и очень напрасно. По факту именно менеджеры по продажам будут реализовывать маркетинговую стратегию и им как никому другому известны все нюансы.
Помимо огромного опыта в продажах отдел маркетинга располагает всей необходимой информацией о клиентах компании, в частности им известны все потребности целевой аудитории и способы управления ею. Кроме того, задействовав отдел продаж в испытаниях новой системы у организации появится возможность протестировать стратегию, прежде чем ввести ее официально в компанию.
Чтобы разработка стратегии с задействованным отделом маркетинга продвигалась успешно, следует действовать поэтапно:
Узнать мнение менеджеров по продажам.
Для реализации плана по внедрению в стадию разработки новой стратегии отдела маркетинга потребуется узнать мнение сотрудников. Узнать это можно несколькими способами, но наиболее предпочтительным станет анкетирование. Оно позволит получить более полную картину отношения сотрудников к тем вопросам, которые будут указаны в анкете, к видению ими целевой аудитории и их предположений по дальнейшему развитию. Кроме того, анкетирование не вызовет в коллективе разделения. Позднее можно будет задействовать на этом этапе обсуждение среди отдела маркетинга, так как столкновение мнений персонала позволит получить более полную картину и выявить наилучший подход к разработке стратегии.
Разбор идей и их введение в план.
Действительно удачные идеи заслуживают свое право на то, чтобы быть вписанными в новую маркетинговую стратегию компании. А если сотрудник отдела продаж увидит свою идею, изложенную в плане стратегии компании, он, несомненно, приложит больше усилий для успешной его реализации.
Разбор стратегии и ее нюансов, а также внесение необходимых изменений.
После составления стратегии потребуется всесторонне ознакомить с ней все задействованные в ее реализации лица. Для этого проводится своеобразная презентация плана стратегии, где все участники не только знакомятся с ним, но также вносят последние поправки с образ целевой аудитории, в методы подхода к клиентам, преодолевают тревоги и волнения, связанные с последующим изменением подхода к работе и многое другое. Когда отделы продаж и маркетинга будут действовать вместе и сообща, у компании появится реальный шанс испытать на деле новую стратегию и на основании полученных данных внести последние корректировки прежде, чем вводить ее на постоянной основе в компанию.
Проведение анализа системы продаж и маркетинга
Постоянно проводить анализ имеющейся стратегии торговли может быть и неприятно, зато крайне полезно. С помощью анализа можно вовремя обратить внимание на те аспекты продаж, которые требуют незамедлительной корректировки, чтобы не проседать в конкурентноспособности. Для выявления своей целевой аудитории любой организации нужно проводить маркетинговые исследования на постоянной основе, но далеко не каждая компания занимается ими. Как правило, большая часть компаний, озаботившиеся поиском ЦА, обращаются в организации, специализирующиеся на предоставлении подобной информации. Однако большую часть данных вполне можно получить и самим, задействовав собственный отдел маркетинга. Они в любом случае будут собирать информацию о клиентах, все, что им нужно будет сделать – систематизировать ее и предоставить руководителям в готовом к анализу виде. При желании отдел маркетинга может даже собрать секретную информацию о конкурентах.
Подобные действия проводят, к сожалению, весьма ограниченное количество организаций, в то же время все компании заинтересованы в своем развитии и повышении эффективности.
После проведения аудита компания может внести существенные поправки в стратегию торговли, тем самым улучшив жизнь не только потребителей, но и своих же менеджеров. Анализ продаж и маркетинга может помочь в:
Рекламных акциях;
Изучении целевой аудитории и ее потребностей;
Улучшении условий работы сотрудников.
Этот список можно бесконечно продолжать, однако сути это не изменит: анализ способен вовремя обратить внимание на проблемы компании и позволит своевременно предпринять необходимые меры.
В проведении анализа торговой системы есть несколько главных задач:
При введении новой торговой стратегии компании анализ поможет узнать, нуждается ли стратегия продаж в изменениях или же полном обновлении или нет.
Выявить нежизнеспособные ее аспекты. При введении компанией новой стратегии торговли подобные аспекты не только мешают плавному переходу от одной системы к другой, но и ставят под сомнение ее эффективность.
Сравнить эффективность старой стратегии с новой и выявить все устаревшие моменты торговли, после чего необходимо провести корректировку системы.
Пример реорганизации системы сбыта
Рассмотрим на примере подобную ситуацию. Организация, занимающаяся производством кофе, долгое время обращала свое внимание только на «дешевый» сегмент рынка, где разгорелась очень высокая борьба за клиента. В то же время «дорогой» сегмент был полностью незанятой нишей, в которой конкуренция была минимальна. Компания решила выйти в новый рынок с новой продукцией, но совершила фатальную ошибку – она не изучила целевую аудиторию, зато стремилась продавать новый продукт старой ЦА, которой вообще не подходит такой ценовой уровень. В результате организация потеряла свою позицию в привычном сегменте и не завоевала место в новом.
Если бы были вовремя проведены исследования, по результатам которых выявилась новая целевая аудитория, или же компания не уходила из своего привычного сегмента полностью, оставив его в качестве поддержки – ситуация была бы совершенно иной. Переход из одного ценового сегмента к другому – процесс сложный и требует постоянной корректировки, однако все труды вознаграждаются повышением уровня доходов компании и закреплением ее позиции на рынке.
Заранее увидеть все неэффективные аспекты системы, ошибки и неточности и вовремя их устранить.
В различных организациях системы продаж имеют свои уникальные особенности, которые диктуются направленностью компании, однако у всех них есть и общие черты. Основным аспектам системы уделяется значительное количество внимания, однако есть и такие задачи, которые большинством компаний игнорируются. К ним относятся:
Определение количества сотрудников, участвующих в том или ином процессе;
Взаимодействие отделов продаж и сотрудников для достижения наилучшего эффекта;
Территориальное деление;
Внесение необходимых своевременных поправок в систему продаж;
Приведем простой пример подобного неэффективного общения между отделами одной компании. Организация, занимающаяся продажами техники для фотографии, ввела многоэтапную проверку документации перед продажей товаров. Подобная система должна была помешать недобросовестному отношению к работе среди менеджеров. Однако на деле подобная система только мешала продажам, так как требовала постоянной проверки товара и клиента перед тем, как товар будет оформлен. Покупатели были сильно недовольны такой системой потому, что она отнимала значительно больше времени, чем должна была. Менеджерам приходилось тратить на одного клиента в пять раз больше времени, чем в любом другом конкурентном магазине. В итоге клиенты уходили недовольные обслуживанием, что влекло за собой сильное снижение доходов.
Для того, чтобы понять актуальность системы продаж необходимо ответить на несколько простых вопросов, касательно работы менеджеров:
Какова эффективность каждого отдельно взятого менеджера?
Сколько времени тратит сотрудник на обслуживание клиента?
По какой причине работники бывают не результативны в рабочее время и как это можно исправить
Как только руководство компании найдет ответы на эти вопросы и внесет необходимые корректировки в систему продаж, тогда эффективность менеджеров возрастет, а клиенты будут более лояльны к организации.
Как правильно мотивировать персонал
Руководству любой компании очень важно внимательно относится к сотрудникам, постоянно мотивируя их на более эффективную работу. Если в компании есть система мотивации, но эффективность работников падает или она всегда была не высока, то подобную систему необходимо как можно быстрее пересмотреть.
При составлении системы мотивации необходимо учитывать несколько критериев:
Способности к выполнению задачи среднего менеджера;
Объем работ, который необходимо выполнить для получения вознаграждения;
Прозрачность системы мотивации.
К примеру: в компании была своя система мотивации, однако она состояла из семи подпунктов и для получения премиальных было необходимо выполнить их все. Средний менеджер за период успевал выполнить пять из семи подпунктов и соответственно, премиальных не получал, несмотря на все старания. Разумеется, при таком подходе менеджеры перестали прикладывать усилия, выполняя минимальную часть работы, необходимую для получения окладной части и начинали подыскивать другое место работы..
Чтобы у менеджеров была постоянная мотивация для работы, составлять систему нужно исходя из следующих критериев:
Обязательно присутствие фиксированной зарплаты;
Присутствие премиальной части;
У премиальной части нет ограничений;
Мотивация должна быть направлена на развитие и продвижение компании;
Система расчета премиальной и фиксированной части полностью прозрачна и доступна.
Можно привести пример подобной мотивации сотрудников: в организации, занимающейся продажей мыла, есть минимальный порог продаж, которые менеджеры должны делать каждый месяц. При выполнении плана менеджер получает фиксированную часть оплаты, а от всех остальных продаж, выходящих за предел плана, он получает процент в виде премиальной части оплаты.
Однако мотивировать сотрудников можно не только денежным вознаграждением, хотя без него, конечно, не обойтись. Многим сотрудникам важно, чтобы их работа была оценена коллегами и начальством. Например, если сотрудника признают «работником месяца» и вручают награду или отдел хорошо постарался и начальство пришло лично выразить свою благодарность – такое сильно поднимает моральный дух коллектива.
Действительно хорошие менеджеры встречаются редко. Чтобы удержать их в компании необходимо проявлять внимание и заботу о них. В противном случае придется руководству довольствоваться теми менеджерами, которые придут им на смену и не факт, что их компетентность будет на необходимом уровне.
Бизнес-тренинги и семинары для персонала
В условиях реоганизации системы продаж компании обучение сотрудников будет сильным мотивирующим инструментом, который способен:
Избавить менеджеров от страхов перед целевой аудиторией;
Покажет сотрудникам техники и методы работы даже с «тяжелыми клиентами»
Расскажет персоналу как найти и работать с новыми клиентами по шагам;
На практике покажет новые методы работы, стратегии продаж и способы презентации, которые вызывают желание купить у клиента.
В этот список можно внести еще множество других подпунктов, которые будут разниться, в зависимости от специфики компании. Однако обучение заключает в себе одну, самую главную задачу – мотивацию персонала и его поддержу при переходе к новой системе.
Введение новых кадров при необходимости
Далеко не все сотрудники смогут адаптироваться к новой системе продаж. Если такая ситуация складывается, то будет разумнее потратить средства и время на поиск более лояльного персонала, чем на переобучение работников, не способных к эффективной работе в новых условиях.
Разумеется каждой организации хочется набирать целую толпу высококвалифицированных специалистов, готовых работать сутки напролет за идею при минимальной оплате труда, однако тут важно учитывать такие моменты работников как:
стрессоустойчивость
собранность в выполнении поручений руководства
понимание целевой аудитории
умение общаться и вести переговоры
поиск новых клиентов и развитие клиентской базы
Введение новых инструментов
После того, как компания пройдет все этапы предварительной подготовки можно будет приступать к внедрению новой системы. Здесь важно учитывать особенности и интересы всех участвующих сторон:
Организации, стремящейся к большей эффективности;
Клиентов, желающих получить более выгодные условия;
Менеджеров, которые хотят получить большую награду за свою работу.
Далеко не всегда тактика быстрого и резкого перехода работает как надо. Чаще всего она будет вызывать ошибочное суждение о компании. К примеру, компания решила резко и быстро перейти от старой системы работы к новой, не предупредив при этом ни менеджеров, ни клиентов. Менеджеры будут не готовы к новой системе и не смогут быстро к ней адаптироваться, а клиенты и вовсе решат, что компанию продали или выкупили и больше с ней лучше дел не иметь. При таком подходе компания рискует потерять своих сотрудников и клиентов из целевой аудитории, чего делать, конечно, никому не хочется. Разумнее будет предупредить каждого участника системы продаж о грядущих изменениях и морально их к ним подготовить. Выслать письма с предупреждением клиентам или пригласить их на специально организованный семинар, и все там подробно объяснить. А для менеджеров организовать обучающие курсы.
Внедрение новой системы продаж в компании
Лучше всего переходить на новую систему не сразу, а постепенно, проработав некоторое время и по старой системе, и, одновременно, по новой, чтобы и клиенты, и менеджеры смогли к ней привыкнуть, после чего упразднить старую систему за ненадобностью. Так как компания будет акцентировать свое главное внимание на целевой аудитории, то нужно и клиентов подготовить к этому, избавившись от неподходящих потребителей, либо помочь им дорасти до ЦА. Менеджерам же лучше показать во время адаптационного периода все преимущества новой системы наглядно, производя расчет одновременно по старой системе и по новой.
Лишь когда все три участника новой системы продаж осознают ее преимущества, тогда компания сможет официально признать свой первый шаг на пути к новому уровню развития.
