Вам перезвонить?
Ваша система продаж, некогда мощный двигатель роста, сейчас лишь равномерно шумит, но не развивает достаточной скорости, или вовсе дала сбой? Если вы чувствуете, что потолок достигнут, а привычные методы уже не работают, это не повод для отчаяния. Это сигнал к действию – к глубокой и осмысленной реорганизации, которая позволит не просто ‘подкрутить гайки’, а полностью пересобрать мотор бизнеса, придав ему новую мощь и динамику. В этой статье мы разберем пошаговый план, как вдохнуть новую жизнь в ваш отдел продаж и вывести бизнес на качественно иной уровень.
Прежде чем приступать к «операции», важно поставить диагноз. Ваша система продаж – это отлаженный механизм или запутанный лабиринт, по которому менеджеры блуждают в поисках сделок? Вот несколько симптомов, которые кричат о необходимости изменений:
Реорганизация системы продаж — это комплекс действий со стороны руководства и сотрудников компании, направленный на улучшение бизнес-процессов и структуры системы сбыта продукции/услуг. Если компания не получает необходимой прибыли от коммерческой службы начинаются проблемы у всех подразделений. Важно понимать: реорганизация – это не просто подтягивание гаек. Это комплексный процесс, который затрагивает стратегию, структуру, процессы, людей и технологии. Представьте, что вы строите дом. Вам нужен проект, план, качественные материалы, опытные строители и четкое понимание, для кого этот дом.
Это фундамент. Нельзя лечить, не поставив диагноз.
Система продаж не существует в вакууме. Она должна соответствовать общей стратегии бизнеса.
Реорганизация структуры отдела продаж:
Сюда входят следующие настройки:
Даже лучшая система рухнет без правильных людей и культуры. Вам понадобится проработать:
Инструменты усиливают процессы и людей.
Реорганизация – это не единоразовое событие, а процесс.
Наши специалисты готовы дать вам экспертные советы, как вы можете внедрить полезные изменения в систему продаж и выйти на новый уровень. Оставляйте заявку на бесплатную консультацию.
Разберем более подробно, почему менеджеры идут на поводу у клиентов и получают прибыль они и потребители, но никак не компания. Приведем простой пример: существует компания, производящая продукты питания, где руководство пришло к выводу о нецелесообразности установки четкой системы скидок. В результате организация будет терпеть убытки, так как статистика говорит нам о том, что клиент перед заказом продукции, пройдет до 4 менеджеров отдела продаж и закажет товар у того, кто предложит по самой низкой цене. Помимо указанной в официальном прайсе, клиент может получить скидку от менеджера в результате переговоров. Также можно «выкружить» снижение цены от вышестоящего менеджера при небольшом «надавливании» на него. Бывает, что покупатель может манипулировать, что если не снизят цены, уйдет к конкурентам и во избежание подобной ситуации менеджеры готовы предоставить клиенту неоправданно высокую скидку, даже при учете того факта, что клиент даже не является приоритетным, но терять то его неохота.
Непонимание целевой аудитории компании – настоящая проблема как самой организации, так и сотрудников, работающих в ней. Когда 80% всего дохода компании делает 5-10% клиентов – это проблема критериев ЦА. Результатом такого отношение к выбору клиентов становится пустая трата времени и ресурсов менеджеров и соответственно, компании. Нужно проводить анализ рынка и конкурентов.
Если компания одновременно предоставляет свои услуги двум противоборствующим предприятиям, то рано или поздно одна из сторон узнает об условиях предоставления услуг и потребует скидки до того же уровня или даже ниже. Причем подобная ситуация будет повторяться до тех пор, пока сумма предоставления услуг не будет равной или смехотворно низкой, даже с учетом изначально различных условий сотрудничества. В свою очередь менеджеры по продажам нисколько не будут ущемлены, так как свою работу сделать клиента довольным они выполнили, несмотря на возросшие затраты со стороны организации.
Подбор клиентов идет не по схеме выбора максимально эффективной ниши, где можно найти целевую аудиторию компании, а по принципу агитации всех подряд. Результатом такого хаотичного создания клиентской базы становятся излишние затраты средств на неэффективных клиентов.
Из-за слабой клиентской базы оценка эффективности менеджеров идет неправильно. Оценивается, в основном, только уровень дохода, который удалось привлечь менеджеру за отдельный период, игнорируя при этом затрату ресурсов и средств прочих менеджеров, обслуживающих не целевую аудиторию. Однако это не главная проблема подобной системы оценки. Основная проблема такого подхода в том, что на малоэффективных клиентов и на редкие случаи целевой аудитории менеджеры тратят одинаковое количество сил, но получают при этом различный результат. Прояви менеджер чуть больше внимания к клиенту из ЦА, он бы не ушел к конкурентам и доход данного менеджера в определенном периоде стал бы выше.
Чтобы провести качественную корректировку системы продаж необходимо иметь четкое представление обо все ее участниках и их роли в системе. Для удобства понимания с чего надо начинать реорганизацию системы сбыта и разобрать ее в деталях с различных углов зрения.
Вовремя найти и оккупировать незанятый торговый сегмент – мечта любой компании. Занимая ранее неизведанную нишу, организация оставляет за собой право присвоения максимально заинтересованной целевой аудитории, которой наиболее интересен новый сегмент. При таком подходе компания сможет сама диктовать условия сотрудничества, что в условиях отсутствия конкуренции выглядит весьма привлекательно. Менеджеры, так же, как и клиенты, получат свои преимущества от вступления на новый рынок. У менеджеров будет возможность заработать больше, а клиенты из целевой аудитории получат совершенно новый продукт. Построение новой стратегии поможет всем участникам системы получить причитающуюся им долю выгоды без каких-либо потерь.
Определив заранее количество компетентных участников, необходимых для реализации стратегии в новой нише, компания сможет наиболее полно раскрыть весь потенциал нового сегмента рынка. Сотрудники, отобранные в отделы, будут не только приобретать новую информацию о ЦА, но также и узнавать все их потребности и вовремя на них реагировать. Такой подход может повысить эффективность отделов и создать наиболее конкурентноспособный отдел компании. У клиентов и менеджеров также появятся дополнительные причины для сотрудничества. Потребители смогут получить наиболее полную информацию о продукции, а менеджеры узнают, как правильно и быстро находить целевую аудиторию.
При правильной организации рабочего процесса клиентам и менеджерам будет проще ориентироваться в компании. При этом менеджеров не будут отвлекать от рабочего процесса вопросами, выходящими за рамки его компетенции, а компания будет более организована и структурирована. Смотрите пример настройки системной работы в кейсе Академии.
Когда организация сама занимается контролем над работой отдельных отделов – это весьма эффективно, однако еще более эффективным будет, если до руководства будет доходить не вся информация, а лишь конечный ее результат. При таком раскладе у менеджеров появится большая свобода действий, а у клиентов – возможность выбора условий сотрудничества.
Организации не придется постоянно контролировать всех сотрудников, если будет введена единая для компании система продаж, учитывающая специфику фирмы. Клиентам не придется искать конкретного сотрудника, чтобы получить от него компетентную помощь, а менеджеры смогут предоставить более полную информацию потребителю в кратчайшие сроки, потратив на это меньше сил и получив при этом лучший результат.
Периодически проводить анализ имеющейся стратегии торговли может быть и неприятно, зато крайне полезно. С помощью анализа можно вовремя обратить внимание на те аспекты продаж, которые требуют незамедлительной корректировки, чтобы не проседать в конкурентноспособности. Для выявления своей целевой аудитории любой организации нужно проводить маркетинговые исследования на постоянной основе, но далеко не каждая компания занимается ими. Как правило, большая часть компаний, озаботившиеся поиском ЦА, обращаются в организации, специализирующиеся на предоставлении подобной информации. Однако большую часть данных вполне можно получить и самим, задействовав собственный отдел маркетинга. Они в любом случае будут собирать информацию о клиентах, все, что им нужно будет сделать – систематизировать ее и предоставить руководителям в готовом к анализу виде. При желании отдел маркетинга может даже собрать секретную информацию о конкурентах.
Рассмотрим на примере подобную ситуацию. Организация, занимающаяся производством кофе, долгое время обращала свое внимание только на «дешевый» сегмент рынка, где разгорелась очень высокая борьба за клиента. В то же время «дорогой» сегмент был полностью незанятой нишей, в которой конкуренция была минимальна. Компания решила войти в этот сегмент с новой продукцией, но совершила фатальную ошибку – она не изучила целевую аудиторию, зато стремилась продавать новый товар старой ЦА, которой вообще не подходит такой ценовой уровень. В результате организация потеряла свою позицию в привычном сегменте и не завоевала место в новом.
Если бы были вовремя проведены исследования, по результатам которых выявилась новая целевая аудитория, или же компания не уходила из своего привычного сегмента полностью, оставив его в качестве поддержки – ситуация была бы совершенно иной. Переход из одного ценового сегмента к другому – процесс сложный и требует постоянной корректировки, однако все труды вознаграждаются повышением уровня доходов компании и закреплением ее позиции на рынке.
Важно заранее увидеть все неэффективные аспекты системы, ошибки и неточности и вовремя их устранить. В различных организациях системы продаж имеют свои уникальные особенности, которые диктуются направленностью компании, однако у всех них есть и общие черты. Основным аспектам системы уделяется значительное количество внимания, однако есть и такие задачи, которые большинством компаний игнорируются. К ним относятся:
Приведем простой пример подобного неэффективного общения между отделами одной компании. Организация, занимающаяся продажами техники для фотографии, ввела многоэтапную проверку документации перед оформлением товаров. Система должна была помешать недобросовестному отношению к работе среди менеджеров. Однако на деле подобная система только мешала сделкам, так как требовала постоянной проверки товара и клиента перед тем, как товар будет оформлен и возникали часовые задержки в отгрузках. Покупатели были сильно недовольны. Менеджерам приходилось тратить на одного клиента в пять раз больше времени, чем в любом другом конкурентном магазине. В итоге клиенты уходили и высказывали недовольство обслуживанием, что влекло за собой сильное снижение доходов.
Поэтому необходимо ответить на несколько простых вопросов, касательно работы менеджеров:
Какова эффективность каждого отдельно взятого менеджера?
Сколько времени тратит сотрудник на обслуживание клиента?
Легко ли у вас оформить сделку и получить желаемый продукт/услугу/сервис?
По какой причине работники бывают не результативны в рабочее время и как это можно исправить
Как только руководство компании найдет ответы на эти вопросы и внесет необходимые корректировки в систему продаж, тогда эффективность менеджеров возрастет, а клиенты будут более лояльны к организации.
В условиях реоганизации системы продаж компании обучение сотрудников будет сильным мотивирующим инструментом, который способен:
В этот список можно внести еще множество других подпунктов, которые будут разниться, в зависимости от специфики компании. Однако обучение заключает в себе одну, самую главную задачу – мотивацию персонала и его поддержу при переходе к новой системе.
Далеко не все сотрудники смогут адаптироваться к новой системе продаж. Если такая ситуация складывается, то будет разумнее потратить средства и время на поиск более лояльного персонала, чем на переобучение работников, не способных к эффективной работе в новых условиях. Разумеется каждой организации хочется набирать целую толпу высококвалифицированных специалистов, готовых работать сутки напролет за идею при минимальной оплате труда, однако тут важно учитывать такие моменты работников как:
