Вам перезвонить?
Всем салют! Менеджер может сделать 40 звонков за день, отправить 15 коммерческих предложений, провести несколько встреч — и в конце месяца всё равно не выполнить план. А другой менеджер сделает в два раза меньше действий, но принесёт больше денег. Почему? Потому что личные продажи растут не только от количества контактов. На результат влияют качество диалога, умение выявлять потребность, способность показать ценность, работа с сомнениями клиента, правильное завершение разговора и то, что происходит после первого контакта. Поэтому вопрос «как увеличить продажи менеджеру?» правильнее заменить на другой: «На каком этапе менеджер теряет деньги и какое конкретное действие позволит вернуть эти сделки?» Именно с этого начинается системная работа с личными продажами.
Личные продажи — это процесс, в котором продавец непосредственно взаимодействует с потенциальным или действующим клиентом и помогает ему принять коммерческое решение. Это может быть:
В отличие от массовой рекламы, личная продажа позволяет адаптировать коммуникацию под конкретного человека. Если клиент говорит: «Для нас сейчас это дорого», сильный менеджер не начинает автоматически рассказывать про скидку. Он пытается понять, что именно клиент называет дорогим:
Это принципиальная разница. Современная теория personal selling всё больше рассматривает продавца не просто как человека, который убеждает покупателя, а как участника решения его задачи. В консультативных продажах менеджер сначала изучает ситуацию клиента, а уже потом предлагает решение. Исследования также связывают качественное слушание и консультативное поведение с развитием отношений и продажами.
Условно коммерческий результат менеджера можно представить так: Количество потенциальных клиентов × качество контакта × конверсия между этапами × средний чек × повторные продажи = результат.
Поэтому увеличение продаж возможно минимум пятью способами:
Именно поэтому фраза руководителя «звони больше» далеко не всегда является решением.
У двух менеджеров могут быть одинаковые продукты, одинаковые цены, одинаковая CRM и одинаковая база клиентов. Но результаты будут разными. Причина в том, что личная продажа состоит из нескольких уровней.
Сколько менеджер:
Это самый простой показатель. Но он ничего не говорит о качестве работы.
Например: 100 контактов → 30 разговоров → 15 квалифицированных клиентов → 8 встреч → 4 предложения → 2 сделки.
Если менеджер делает 100 контактов, но получает только одну сделку, бессмысленно требовать от него 150 контактов, пока не найдено узкое место. Возможно, проблема не в активности. Возможно, менеджер плохо квалифицирует клиентов, неправильно готовиться и проводит встречу или не умеет закрывать следующий шаг.
Здесь появляется профессионализм продавца:
Именно этот уровень чаще всего отличает сильного менеджера от просто активного.
В консультативных продажах продавец должен не столько демонстрировать собственные знания, сколько получать информацию от покупателя. Есть большая разница между двумя разговорами.
Слабый вариант: — Наша компания работает на рынке 15 лет. У нас собственное производство, высокий уровень сервиса, индивидуальный подход…
Сильный вариант:
— Расскажите, как сейчас решаете эту задачу?
— А что в текущем варианте вас не устраивает?
— Что происходит, если проблему не решить в ближайшие три месяца?
— Кто ещё участвует в принятии решения?
Во втором случае менеджер получает информацию, на основании которой может построить предложение. И это не просто техника из тренингов. Исследования консультативных продаж показывают, что продавцы нередко слишком рано переходят к презентации решения, не исследовав потребности клиента. Именно этот разрыв между «понять» и «предложить» часто становится причиной слабой продажи.
Конечно каждый менеджер мечтает найти идеальную формулу или волшебную таблетку. Однако чаще всего успех складывается из кропотливой и продолжительной работы над целями. Иногда очень однообразной, иногда стрессовой. Просто это надо понимать, чтобы дочитав ниже перечисленные методы, вы сделали действие, которое будет ступенькой к результату.
Первое правило — не лечить то, что не является причиной проблемы. Посмотрите на воронку конкретного менеджера:
| Этап | Показатель |
|---|---|
| Новые контакты | 100 |
| Состоялся разговор | 55 |
| Выявлена потребность | 30 |
| Встреча/переговоры | 15 |
| Коммерческое предложение | 10 |
| Сделка | 3 |
Предположим, средняя конверсия отдела составляет 5%, а у менеджера — 3%. Нужно выяснить, где именно возникает разрыв.
Не существует универсальной тренировки «на увеличение продаж». Сначала нужно определить конкретный дефицит навыка.
Клиент редко покупает товар только ради самого товара. Он покупает:
Представим, что компания продаёт интеграцию CRM для отделов продаж.
Слабая презентация: «В нашей CRM 42 отчёта, автоматические уведомления и интеграция с телефонией».
Сильнее: «Если сейчас руководитель узнаёт о проблемном клиенте только в конце недели, система позволит увидеть такие сделки в течение дня и вмешаться раньше».
Вторая формулировка переводит разговор из характеристик в бизнес-результат.
Одна из самых недооценённых технологий роста личных продаж — улучшение вопросов. Не просто:
«Вам интересно наше предложение?»
А:
«Как сейчас решаете эту задачу?»
«Что в текущем варианте работает хуже всего?»
«Сколько это обходится компании?»
«Что будет, если оставить ситуацию без изменений?»
«По каким критериям будете выбирать поставщика?»
«Кто ещё будет участвовать в принятии решения?»
Хороший вопрос может стоить менеджеру больше, чем десять минут презентации.
Одна из самых дорогих привычек менеджеров: «Хорошо, я отправлю вам предложение». И всё. Клиент получает письмо. Менеджер ждёт. Проходит день. Потом второй. Потом менеджер пишет: «Получили наше КП?» Клиент отвечает: «Да, спасибо, пока думаем». И сделка постепенно умирает. Правильнее:
«Я отправлю предложение сегодня до 17:00. Давайте сразу договоримся: завтра в 11:00 созвонимся на 15 минут, я отвечу на вопросы и пойму, что нужно скорректировать».
Теперь у контакта есть следующий шаг.
Фраза: «У нас дорого». Не является окончательным возражением. Это сигнал, что клиент пока не видит достаточной ценности относительно цены. Например:
Менеджер:
— Стоимость проекта 450 тысяч рублей.
Клиент:
— Дорого.
Слабый менеджер:
— Можем сделать скидку 10%.
Сильный менеджер:
— Скажите, пожалуйста, с чем сравниваете стоимость?
И дальше выясняется, что клиент сравнивает два совершенно разных решения. Цена сама по себе редко существует отдельно от результата.
Не нужно начинать с огромной книги скриптов. Возьмите реальные разговоры менеджеров за последний месяц и выпишите:
Затем разберите каждое возражение:
что сказал клиент → что это может означать → какой вопрос задать → какую аргументацию использовать → каким действием закончить разговор.
Так появляется рабочая база, основанная не на теории, а на реальных клиентах компании.
Скидка часто становится костылём слабого продавца.
Клиент: «А дешевле можно?»
Менеджер: «Да, можем дать скидку».
Проблема в том, что менеджер ещё даже не выяснил, почему клиент считает цену высокой. Правильная последовательность:
цена → реакция клиента → диагностика → ценность → условия → решение.
А не: цена → скидка.
Рост личных продаж — это не только поиск новых клиентов. Допустим, менеджер продаёт оборудование. Клиент спрашивает: «Сколько стоит оборудование?» Менеджер называет цену. Но можно спросить:
«А какое оборудование используется сейчас?»
«Какая загрузка?»
«Есть ли проблема с обслуживанием?»
«Как часто возникает простой?»
«Кто занимается техническим обслуживанием?»
Так может выясниться потребность в:
Менеджер перестаёт быть продавцом одной позиции и становится консультантом по задаче.
В компаниях часто лежат сотни клиентов, которые уже:
Это огромный резерв. Сегментируйте базу:
А — активные клиенты.
B — покупали раньше.
C — обращались, но не купили.
D — давно не контактировали.
Для каждого сегмента нужен отдельный сценарий.
Не: «Здравствуйте, хотите что-нибудь купить?»
А: «Мы работали с вами по проекту X. Хотел уточнить, как сейчас решаете эту задачу и изменилось ли что-то за последнее время?»
Иногда менеджеру кажется, что продажи начинаются с поиска нового лида. На практике часть будущей выручки уже находится в CRM. Например, клиент покупал у компании два года назад, но менеджер с ним больше не разговаривал. Причина может быть банальной:
Поэтому полезно регулярно запускать кампании реактивации.
Когда клиент уже проявил интерес, задача менеджера — не заставить его ждать. Но здесь важно не превращать любую популярную статистику про «ответ за пять минут увеличивает продажи в X раз» в закон природы. Подобные цифры часто плохо подтверждены или зависят от конкретного типа лида и канала. Правильный подход проще: измеряйте собственную скорость реакции и её связь с конверсией.
Например:
| Время реакции | Лиды | Сделки | Конверсия |
|---|---|---|---|
| до 15 минут | 50 | 12 | 24% |
| 15–60 минут | 50 | 8 | 16% |
| 1–4 часа | 50 | 5 | 10% |
| более 4 часов | 50 | 3 | 6% |
Если такая закономерность подтверждается именно в вашей компании, у руководителя появляется основание менять процесс.
Каждый хороший контакт должен заканчиваться ответом на вопрос: «Что происходит дальше?» Не обязательно сразу закрывать сделку. Следующим шагом может быть:
Исследования процесса закрытия показывают, что closing — это не только момент, когда продавец задаёт вопрос «покупаете?». В него входят подготовка к запросу, сам момент закрытия и действия сразу после него.
Это особенно важно в B2B. Представим длинную продажу:
первичный контакт → диагностика → встреча → техническая консультация → КП → согласование → ЛПР → переговоры → договор.
Менеджер может психологически бояться «закрытия». Но ему намного проще сказать:
«Давайте тогда договоримся о технической встрече во вторник».
Чем: «Готовы покупать?»
Так формируется движение сделки.
Тренинг сам по себе не меняет продажи. Меняет продажи практика после тренинга. Поэтому руководителю полезно регулярно брать реальные разговоры и разбирать их:
Один качественный разбор реального разговора часто полезнее ещё одного часа теории.
У одного менеджера проблема с холодными звонками. У другого — с переговорами. У третьего — с ценой. У четвёртого — с закрытием. Поэтому обучение должно быть персонализировано. Можно создать простую матрицу:
| Навык | Оценка | Что развивать |
|---|---|---|
| Холодный контакт | 7/10 | начало разговора |
| Вопросы | 5/10 | выявление потребности |
| Презентация | 8/10 | — |
| Возражения | 4/10 | практика |
| Переговоры | 6/10 | аргументация |
| Закрытие | 4/10 | следующий шаг |
Так руководитель видит не просто «менеджер плохо продаёт», а конкретную причину.
Apple: продавать не характеристики, а опыт
Один из сильных принципов презентации Apple — перевод технических характеристик в понятный пользователю результат. Покупателю редко нужен сам процессор как технический объект. Ему важнее:
Для менеджера это важный урок: характеристика — это информация; результат — это ценность.
Tesla стала известна не только характеристиками автомобилей. В коммуникации компании электромобиль постепенно перестал восприниматься как компромиссный вариант для экологов и начал восприниматься как технологичный, быстрый и желанный продукт. Урок для продавца:
иногда клиенту нужно продавать не продукт, а новую картину того, что этот продукт для него может изменить.
В массовом бизнесе огромное значение имеет снижение сложности выбора. Когда клиенту предлагают десятки вариантов без понятной логики, принятие решения усложняется. Поэтому хороший менеджер не обязательно показывает клиенту всё, что умеет компания. Он помогает выбрать подходящий вариант. Например:
«Из 12 наших решений для вашей задачи я бы рассматривал только три. Остальные вам сейчас просто не нужны».
Парадоксально, но ограничение выбора может повышать доверие.
Одна из задач Академии — обучение телефонным продажам менеджеров стоматологического направления. Здесь особенно хорошо видно, почему количество звонков не равно результату. Менеджеру недостаточно: «Здравствуйте, у нас есть оборудование и расходные материалы». В телефонном разговоре нужно быстро понять:
В программе для менеджеров мы делаем акцент на холодных звонках, аргументации, убеждении, чек-листах и сценариях разговора.
Главный принцип:
скрипт не должен превращать менеджера в робота. Он должен помогать ему не забывать ключевые этапы продажи.
В проектах Академии мы часто работаем не только с отдельным менеджером, но и с системой. Проблема может находиться на стыке: руководитель → регламент → CRM → менеджер → клиент.
Например, руководитель требует от сотрудников: «Делайте больше касаний». Но в CRM не фиксируется причина отказа. Тогда через месяц руководитель видит только: «клиент не купил». А если фиксировать причины:
становится понятно, что именно нужно менять. Это уже не мотивация продавцов. Это управление системой продаж и рекомендаций.
В проектах корпоративного обучения Академии задача часто заключается не в том, чтобы просто провести семинар. Необходимо изменить поведение сотрудников в реальной работе. Поэтому после теории важно переходить к:
Именно здесь появляется разница между мероприятием «для галочки» и развитием коммерческой компетенции. После обучения сотрудник должен понимать не только: «Как правильно делать».
Он должен уметь сделать это в реальном разговоре с клиентом.
Ещё один важный вывод из практики корпоративных проектов: продажи нельзя рассматривать отдельно от клиентского опыта. В рознице покупатель оценивает не только продукт. Он оценивает:
Поэтому обучение персонала становится одновременно инструментом развития продаж и сервиса. И здесь личная продажа превращается в цепочку:
контакт → понимание клиента → предложение → впечатление → покупка → повторное обращение.
Во всех подобных проектах есть одна закономерность. Нельзя просто сказать: «Менеджеры должны лучше продавать». Это слишком общая задача и ее даже нельзя делегировать грамотно. Нужно ответить: Что конкретно они делают неправильно? Например:
| Проблема | Причина | Решение |
|---|---|---|
| Много звонков, мало встреч | слабое начало | отработка первого контакта |
| Много КП, мало сделок | нет следующего шага | технология сопровождения |
| Много возражений по цене | плохо показана ценность | диагностика + аргументация |
| Клиенты пропадают | нет follow-up | регламент повторных контактов |
| Маленький чек | не выявляются дополнительные потребности | расширяющие вопросы |
| Повторных продаж мало | клиент вспоминает о компании только при покупке | система работы с базой |
Очень распространённая управленческая ошибка: «Продажи упали → нужно замотивировать менеджеров». Но мотивация не исправляет:
Если менеджер не знает, как увеличить вероятность сделки, желание заработать больше само по себе не создаст необходимый навык. Поэтому сильная система состоит из четырёх элементов:
мотивация + технология + навык + контроль.
Не обязательно пытаться изменить всё сразу.
| Неделя 1. Диагностика | Неделя 2. Отработка навыка | Неделя 3. Внедрение | Неделя 4. Контроль результата |
| Соберите данные: | Проведите: | Закрепите: | Проследите: |
| — количество контактов; — количество разговоров; — встречи; — КП; — сделки; — средний чек; — причины отказов; — подготовку к обучению — повторные продажи. | — ролевые игры; — разбор звонков; — работу с возражениями; — тренировку вопросов; — отработку презентации ценности. | — обязательные этапы; — следующий шаг; — правила follow-up; — причины отказов; — контроль CRM. | — конверсия; — количество встреч; — средний чек; — доля повторных продаж; — длина цикла сделки. |
Перед звонком или встречей задайте себе пять вопросов:
1. Что я знаю о клиенте?
2. Какую проблему я хочу выяснить/решить?
3. Какие вопросы задам?
4. Какой результат разговора мне нужен?
5. Какой следующий шаг предложу?
Если на эти вопросы нет ответов, менеджер идёт в разговор неподготовленным.
Чтобы увеличить личные продажи менеджеру, не обязательно заставлять его работать в два раза больше. Сначала нужно понять, где именно он теряет клиента. Иногда проблема решается дополнительными звонками, иногда — изменением презентации продукта, обучением работе с возражениями, а иногда проблема вообще не в менеджере, а в системе продаж. Поэтому наиболее эффективная последовательность выглядит так:
диагностика → поиск узкого места → обучение конкретному навыку → внедрение → контроль показателей → повторная корректировка.
Не нужно требовать от отдела «продавать больше». Нужно найти конкретное действие, которое сегодня мешает продавать больше, и изменить его. Именно на этом подходе строится практическая работа Московской Академии Продаж: не просто дать сотрудникам набор техник, а связать обучение с реальными переговорами, клиентами, показателями и бизнес-задачами.
