Посттренинг: как улучшить эффект от обучения персонала

Тренинги пройдены и следующим шагом становится претворение в действительность полученных на них знаний. Чтобы тренинговая компания стала действительно результативной, следует большое значение придать не столько теории, полученной во время занятий, но именно практической работе. Теория – это прекрасно, но применение полученных познаний в жизни, закрепление их, развитие и обретение продавцом уверенности в себе и своих новых знаниях – необходимость для результативной работы.

Что такое посттренинг

Посттренинг — это мероприятия после проведения основного тренинга, которые позволяют закрепить знания персонала и внедрить более эффективные стандарты работы. Проводятся обычно с определенным интервалом: неделя, 2 недели, месяц либо самим спикером либо руководителем отдела.

Стоит запомнить, что главной задачей бизнес-тренингов является обучение знаниям и формирование тех или иных умений, благодаря которым повышается эффективность работы сотрудников.

Действительно, в некоторых случаях невысокая результативность занятий основывается на неверно подобранном тренинге либо спикере. Чтобы получить действительно качественное обучение, следует найти бизнес-тренера практика и перед ним четко обозначить задачи. Следует четко оценивать возможности преподавателя в выполнении необходимых для получения результатов действий, которые дадут необходимый эффект от корпоративного тренинга:

• спикер должен иметь опыт в специфике заказчика
• должны быть отзывы, подтверждающие компетенцию тренера
• программа тренинга должна быть составлена под потребности заказчика

Смотрите, как правильно проводить обучение сотрудников

Зачем нужно посттренинговое сопровождение

Посттренинговое сопровождение становится наиважнейшим аспектом дальнейших действий в развитии персонала компании. В большинстве случаев контроль поручается персоналу из числа линейных управленцев. Порой такой подход не встречает понимания ни у самих тренеров, ни у заказчиков и в качестве основания приводится мнение, что присутствие непосредственного руководства не даст персоналу полностью ощутить себя свободными во время внедрения результатов обучения.

Действительно, слушатели поначалу могут быть несколько робки, но небольшая толика стресса будет лишь позитивом с психологической точки зрения. Стресс задает более устойчивые навыки для уверенного поведения человека. В этом случае семинар по продажам или коммуникации станет прекрасной возможностью проработки техник продаж и переговоров.

Кроме того, тренинги для работников являют собой в основе обучение более результативным алгоритмам продаж. Продавец  постоянно находится среди других людей – покупателей и клиентов, людей с самыми разными характерами и отношением к окружающему миру. Соответственно и условия, созданные для обучения и посттренинговая поддержка после бизнес тренинга являются неотъемлемой частью обучения.

Вместе с тем, хорошим вариантом будет переведение в электронный вид всех процессов продаж с которыми ученики и бизнес-тренер работали во время курса:

• скрипты продаж
• речевые заготовки
• техники  переговоров
• регламенты

Все инструменты тренинга, обработанные таким образом, могут стать частью так называемой корпоративной книги продаж. Такой подход исключит «забывчивость» персонала, прошедшего обучения в дальнейшем. По прошествии семи дней после окончания тренинга целесообразным будет проведение экзамена для обучившихся. Это покажет, насколько хорошо (или плохо) каждый слушатель освоил материал.

Посттренинговое сопровождение в системе обучения позволяет использовать для экзамена контрольные вопросы. С помощью такого нехитрого приема слушатели не потеряют необходимого настроя и будут более ответственны на занятиях и на отработке навыков. Небольшие экзамены по тем или иным элементам продаж не будут лишними и на каждодневных планерках работников.

Как отслеживать результаты после тренинга

Следует контроль за знаниями обязательно формализовать. В этом случае необходимо создать чек-лист с алгоритмом действий продавца по этапам продаж. Алгоритм на чек-листе позволяет сделать контроль не только более четким и ясным, но и объективным насколько это только возможно. Частота контроля согласно чек-листу проводится в течение тридцати дней дважды в день ежедневно относительно к каждому работнику. В случае если покупателей в торговой точке немного в качестве «покупателя» может выступить кто-либо из коллег и потренировать навыки общения и коммуникации. Благодаря данному формату отработки знаний и навыков, полученных на обучении, персонал получает стимул к изменениям укоренившихся рабочих привычек, рабочего поведения дотренингового периода. Причем основой контроля должно быть понимание с последующими изменениями, а не поиск «троечников» и наказание таковых. Здесь должен работать принцип понимания сотрудником, что руководство помогает ему освоиться в новых условиях, а не старается найти недочеты с тем, чтобы выразить негатив.

Следует регулярно, не реже раз в день, требовать от работников линейного менеджмента отчетов о том, как проходит контроль. По окончании шестидесяти дней будет не лишним привлечение тайных покупателей с аудио записью для оценки качества работы.

Пример посттренинговой поддержки

Тренинги по продажам и переговорам проводились для нашего заказчика, занимающейся продажей лестниц в розницу. Занятия проходили по три часа в день один раз в неделю, всего было затрачено пять недель времени. Так как занятия велись по утрам, то торговая точка открывалась позже обычного на час. Каждое из занятий было посвящено рассмотрению определенного шага розничных продаж и после такового работники могли отрабатывать полученные знания непосредственно на рабочих местах в общении с клиентами.

Как итог, менеджеры увеличили чистую прибыль компании на 14.8% в первый же месяц. После этого я еще проводил посттренинг 2 раза в месяц на протяжении квартала и это только укрепило рост прибыли в компании. За 3 месяца совместной работы чистая прибыль выросла на 23.2% соответственно.

После корпоративного тренинга необходим грамотный контроль

Посттренинговое сопровождение персонала – один важных факторов, требующих подробного рассмотрения. Контроль за применением работниками полученных на занятиях навыков и отработка таковых в реальности становятся основными моментами результативности, полученных на занятиях знаний.

То есть сотрудники должны внедрять новые техники и алгоритмы продаж в свою работу, за которыми ведется наблюдение со стороны руководителя отдела продаж.

Руководство в большинстве случаев не считают нужным проводить контроль, считая, что персонал справится сам – обучились же! – но данный подход неверен.

Человеческая психология такова, что кто-то может просто испугаться «сразу» применять полученные знания на практике, кто-то не сумел сориентироваться и решил действовать «по старинке», привычными методами – вариантов отказа от отработки новых навыков может быть множество. Таким образом, через некоторое время все возвращается на круги своя и что был тренинг, что не было его… Своевременно проведенный корпоративный бизнес тренинг для отдела продаж требует и последующей работы над закреплением результатов.

Вывод:

Представьте себе, что мы решили украсить свой двор какой-нибудь красотой и что-то посадили или посеяли. Причем сделали это, руководствуясь известным всем «авось» — что вырастет, то и будет. И растение, заботливо нами посаженное или же погибнет под гнетом сорняков, либо будет спалено солнцем без полива, или же будет сожрано вредными насекомыми. То же самое и с любым обучением – посаженные ростки знаний требуют ухода и контроля за ростом и развитием таковых, за тем, как они претворяются в дело — чтобы они разрослись, вошли в привычку и были доведены до совершенства.

Пример проведения посттренинга

В качестве примера рассмотрим проведение посттренингового сопровождения:

Мой клиент — крупный холдинг, занимающийся продажей керамической плитки- «Волгоградский керамический завод». Специализация – B2B. Специалисты холдинга прошли программу тренингов по продажам,коммуникации, работе с возражениями и переговорам. Затем ими был сдан экзамен по наработанным навыкам. После обучения менеджеры линейного состава постоянно проводили необходимый контроль знаний и тренировок. Что же касается меня, проводившего обучение, то я так же контролировал сотрудников, а работа моя заключалась, во-первых, в подготовке менеджеров к ответственным встречам с  топовыми заказчиками и проводил встречи совместно.

Беседы с клиентурой проходили следующим образом: я, как тренер, представлялся столичным коллегой, подключался к беседе, если сотрудник несколько уходил в сторону от отработанного сценария или же уклонялся от правильного проведения той или иной части разговора. В результате подобного подхода специалисты холдинга отлично отработали саму технологию продаж, а так же нужный для нее инструментарий. Они почувствовали себя уверенно, так как на собственном примере увидели результативность тренинга и постподдержки. Вместе с тем в это действие были привлечены и работники из руководства, которые так же получили отличный опыт того, как правильно следует проводить встречи и добиваться результата даже в жестких переговорах.Самое интересное – во время такого аспекта контроля сделки были проведены крайне выгодно и приглашение меня, как тренера я сам окупил крупными сделками и конечно получил с них процент.

Что касается контроля после обучения, то педагог имеет возможность проводить его дистанционно – например, что касается вышеуказанного случая, то прошедшие обучение работники отправляют мне тексты своих предложений заказчикам, созданных на основе полученных на занятиях знаний и я даю обратную связь, как эффективнее закрыть сделку с клиентом.

Такая постподдержка корпоративного тренинга отличаются большим эффектом. Другое предприятие предпочло вариант игровой, когда были проведены ситуации ролевые, которые снимались на видеокамеру и были отправлены мне для получения советов и замечаний. Я разбирал ролики и давал обратную связь.

Контроль за конверсией продаж сотрудников

Стоит помнить, что обучение должно быть направлено на достижение конкретных целей. То есть, в сфере розничной торговли это может быть либо:

1. качество работы менеджеров с клиентами
2. увеличение объема продаж в целом
3. увеличение определенной группы услуг, товаров и прибыли.
4. возвращение «уснувших» клиентов
5. количество результативных встреч

Если речь идет о продажах корпоративных, то в этом случае стоит учитывать воронку продаж, а так же встречи, увеличение числа клиентов и т.п.

Получается, что подобный учет важен  для повышения продаж и для проработки в реальности полученных на обучении навыков. Сотрудники самостоятельно проводят статистическую работу в данном аспекте дают отчет своему руководителю отдела продаж.

Как сделать итоги бизнес обучения заметными

Работа с результативностью продаж отличается еще одним критерием – созданием и развитием мотивации персонала организации. Здесь на первый план выступает работа с психологией человека – видя действительные результаты своей деятельности, он повышает собственную эффективность.

В качестве примера бизнес-кейс:

Мой клиент крупная розничная сеть по продажа одежды и обуви. Я с руководством этой сети столкнулся с тем, что несколько руководителей розничных сетей бойкотировали введение новых инструментов продаж. Благодаря тому, что я доработал систему оплаты труда по KPI мне удалось изменить настрой с негативного на позитивный и убедить работников что обучение нужно для развития компетенции самих работников и компании. Вместе с тем, руководство обеспечило:

• поддерживающее обучение, проводившееся после основного курса, каждые тридцать дней и мини-экзаменовку сотрудников раз в квартал
• внедрили процентную мотивацию за высокое качество работы, на которой я настоял.

В итоге все оказались довольны, уровень знаний и навыков вырос, показатели качества обслуживания увеличились, а сразу за этим выросли обороты и чистая прибыль сети.

Что может быть применено, как мотивация? Это, прежде всего разряды работников-продавцов, и разнообразные статусные отметки такие, как «старший», «ведущий», а так же возможность каждому из состава продавцов подниматься по карьерной лестнице.

Как правильно мотивировать персонал на прохождение тренинга

Вспомним один из основных моментов: персонал следует мотивировать к действию в плане перемен собственного поведения в работе. Причем мотивационные элементы могут быть и позитивными, и негативными – достаточно вспомнить знаменитого академика Павлова и его собак, доказавшего, что негатив направлен на торможение нерезультативных поведенческих мотивов, а позитив, наоборот, на развитие и закрепление необходимых.

После тренинга следует тщательно продумать, как именно стоит проводить закрепление полученных знаний и навыков, как вводить и закреплять новые условия. А так же – систему наказания за неприменение полученных знаний. 

Смотрите видео: «Как проводить тренинги на результат»

Значение руководителей в обучении персонала компании

Во время проведения в жизнь необходимых изменений основным камнем преткновения зачастую становится нежелание персонала изменяться.

Работники считают, что руководство скоро позабудет все новшества и следует лишь переждать какое-то время, чтобы снова все начать делать так же, как и прежде.

Стоит заметить, что часть директоров компаний действительно со временем забывают о тренинге и о той работе, что должна проводиться после него, и все возвращается в прежнее состояние. Значит, если руководство заинтересовано в четких результатах тренинга, следует изначально встать на твердую позицию и проработать все необходимые этапы посттренинговых действий, которые я обычно прописываю в договоре. Либо посттренинговое сопровждение после обучения я сам провожу на протяжении времени, либо это делают руководители. Данный критерий является одним из самых главных для того, чтобы получить нужную эффективность и увеличение числа продаж. Любой бизнес в основе своей появляется, как инструмент получения прибыли поэтому важно дать понять персоналу, что тренинг это инструмент для развития компании.

Хорошим помощником руководству для введения нового инструментария в работу станет:

• — создание по итогу тренинга методический материал с техниками и скриптами продаж
• — занесение в книгу продаж итогов обучения;
• — экзаменовка сотрудников по теоретической части, которую лучше проводить через неделю либо десять дней после окончания обучения;
• — введение в работу чек-листов, а так же обучение работников линейного менеджмента пользованию таковыми;
• — каждодневный контроль за итогами обучения и требование от менеджеров линейного звена отчетов согласно чек-листам;
• — отслеживание развития эффективности работы персонала с мотивированием личностного роста каждого из менеджеров;
• — продумывание мотивационных аспектов за самые высокие достижения в продажах, а также систему наказаний за невыполнение новых требований.